Я должен был лучше понять концепции, роли и обязанности, связанные с управлением продуктов и управления маркетингом продуктов в софтверных компаниях, поэтому необходимо, что различия и как они вписываются в структуру организации.

Большинство моих знакомых никогда не заинтересованы в этой конкретной области деятельности, но если вы хотите быть продуктом компании (а не консультации или решения компании), вы начинаете с различных продуктов на различных платформах для различных целевых клиентов продали корыта разные каналы с разными цены с установкой / другой процесс доставки и сложности должны решаться надлежащим образом.

Вы понимаете, что для того, чтобы продукт компании расти в правильном направлении, необходимо организовать деятельность по управлению продуктами формально, не закрывая свой ум в жесткой роли организации, такие как маркетинг, продажи, R & D.

Когда мы говорим о продукте управления я рекомендую чтение освещающего стратегическую роль по управлению продуктами (как рыночный фокус приводит компаниям создавать продукты, люди хотят купить), которые разъясняют многие вещи, даже если прогноз чистого разделения роли в управлении продуктом, то т шляпа слишком тяжелым для небольшой компании, как при запуске.

Тем не менее он обеспечит разграничение обязанностей между управлению продуктами и маркетингу.

Хорошее понимание продукта управления, связанных с запуска I S, приведенные в статье Создание управлению продуктами при запуске появляется другой случай связан с ролями продукта дальновидным в компании.

Он представит условиях Генеральный директор продукта в том смысле, что обязанности по управлению продуктами прыгать в различные функции организации путем предоставления внимания и усилий там, где это необходимо, независимо от того, что внутренние функции, требующей больших усилий является развитие, маркетинг, продажи или Коммуникации. Это означает, практически повышения видение продукта, как это необходимо на всех основных продуктов функции, связанные с видением сделать корпоративную когерентным.

Хорошее представление по управлению продуктами и маркетингу продуктов деятельности хорошо описывается с дифференциацией между стратегического, технического и маркетингу сектора и четко не отделены от менеджмента, маркетинга (и продаж) и R & D:

Я читал, что продукт фоне менеджера и знание различаются в зависимости от компании фокус ( где же продукт принадлежат управления в организации? )

• B2C -> Маркетинг опыт
• B2B -> Технический опыт

Осветительный (для меня) и очень важно разграничение обязанностей по управлению продуктом является различие между:

• Управление продуктами
• По маркетингу

Конкретные обязанности, принадлежащие управлению продуктами маркетинга против сильно объясняется в роли Определения управлению продуктами и маркетингу , которые я предлагаю, чтобы прочитать, что позволяет более четко определить задачи и обязанности в рамках организации. Она также обеспечивает хорошее определение должностных требований, если вам нужно искать эту цифру!

В то же время важно понимать, что это НЕ управление продуктами, эффективно Управление продуктом не только функция приоритетов .

В то же время важно понять, какие профессиональные цифра сама по себе не менеджер:

• Менеджер не является менеджером по маркетингу - в то время как продукт управления, как правило, рассматривается как дисциплина маркетинга, маркетологи делают упор на маркетинг-план и, как правило, не является движущей силой общего направления продукта. В этом контексте, однако, может быть найден менеджер по маркетингу продукции, что это оружие по маркетингу продукции, особенно в небольшой организации.

• Менеджер не является менеджером по продажам - менеджер по продажам вот-вот узнать, как продать товар, после чего продажи методология, методика и каналы, и они могут управлять компанией с рыночной компании (продукта) для ориентированной на клиента компании (решение и консалтинг)

• Менеджер не является разработчиком - разработчики делают упор на технологии, а не общий продукт. Некоторые великие менеджеры продукта бывших разработчиков, но это трудно сделать, так сразу. Существует естественное противоречие между разработчиками и менеджерами, которые должны быть сохранены для создания сбалансированного продукта.
• Менеджер не является программным обеспечением менеджер - программный менеджер и функциональный менеджер обычно не ориентирована на продукт или клиентов.
• Менеджер не является руководителем проекта - менеджеры проектов, как и когда, в то время как менеджер продукта есть о чем. Менеджеры проекта работают в тесном контакте с менеджерами, чтобы обеспечить успешное завершение различных этапов жизненного цикла продукции.

Типичная деятельность по управлению продуктом может быть в экстремальных сводном докладе обобщены следующим образом:

• Стратегия: планирование продуктовой стратегии
• Технические: ведущий развития продукта
• Маркетинг: предоставление продуктов и технического содержания
• Продажа: предоставление предварительной поддержки продаж и эффективно работать с продаж

Управление продуктом так что это точно не развитие, это точно не маркетинг, это не точно продаж, поэтому обычно трудно определить ", где она должна остаться" внутри организационной структуры (это даже трудно понять, что нужно)?

Продукт Силиконовой долины группы представляют собой хороший взгляд на продукт структура организации , указывая, какие преимущества и риски несколько вариантов. Тем не менее Cranky менеджер по продукции говорят, что это не имеет значения, где менеджер жить в организации .

Это отношение к будьте осторожны, не имеют лица, которые слишком много технических или слишком много продаж ориентированных для того, чтобы заполнить пробел между различными организациями. Слишком много фрагментации возложенных на них обязанностей в рамках организации может привести к бюрократии, слишком много обязанностей на одного человека может привести к неэффективной реализации необходимых задач в определенной области и в отношении внутреннего восприятия конкуренции с традиционными ролями.

Проверьте, есть очень хорошее резюме профессиональных, имеющих практический опыт в управлении продуктом (это 1/2 технарь / половина парней маркетинг).

Ах! Еще одно очень распространенное заблуждение состоит в путают маркетинг с общением где а нашел так хорошо, определение маркетинга, что я действительно люблю и понимаю строгого отношения по управлению продуктами:

Маркетинг знать рынок настолько хорошо, что продукт продает себя

Но что произойдет, когда вы не обрабатывают управлению продуктами и маркетингу продукции в процессе управления определенным образом?

Хорошая история показана в качестве примера в стратегическую роль по управлению продуктами :

Ваш основатель, блестящий техник, основал компанию лет назад, когда он бросил свою работу, чтобы продать свою идею на полную ставку. Он создал продукт, который он только знал, что другие люди нужны. И он был прав. Довольно скоро он выступил достаточно продукта и нанял его лучший друг из колледжа в качестве вице-президента по продажам. И компания росла. Но вскоре, вице-президент по продажам жаловался: "Мы инженерно-главе компании. Мы должны стать ориентированные на клиентов ". И это звучало хорошо. За исключением ... каждый новый контракт, казалось, требуется на заказ. Вы подписаны десятки клиентов в сегментах рынка и десятка голос последнего клиента всегда доминировали в планы выпуска новой продукции. Вы заключили, что "клиент-приводом" означает "обусловлена ​​последними клиентами", и что не могут быть правы.

Если вы хотите быть продуктом компании, это отношение к точно следовать стратегии обусловлен маркетингу и управлению, а не продажи.

Путаница между обязанностями по управлению продуктами / маркетинга и продаж может привести к неудачным продуктом компании, которые не могут продолжить в рамках своей стратегии, просто потому, что они получают возможности, которые ведут бизнес вне области.

Продукт компании должны вкладывать в него собственные разработки продуктов и маркетинга для того, чтобы сбытовой деятельности оставаться сосредоточенным и гарантировать, что организация с каждым днем ​​более эффективным на рынке.

После этого чтения, я понимаю, что это отношение к определить, каким образом создать набор гибких бизнес-процессов, как обращаться с различными управлению продуктами и маркетингу продукции обязанностей, отделяющий их от продажи.